"Óriási potenciált látok a Danubiusban"

Szerző: Szebeni Zsolt

2014.03.05.

Mark Hennebry, a Danubius Hotels Group többségi tulajdonosi jogait gyakorló CP Holdings Ltd. képviselője interjút adott a Turizmus Panorámának. A szakember elődjével ellentétben nem felel a CP Holdings egyéb magyarországi befektetéseiért, kizárólag a szállodavállalattal kell foglalkoznia.

– Mennyiben más az ön szerepe, mint elődjéé, John Smithé volt, akit szinte mindenki ismert a magyar szállodaiparban, sőt azon túl is?

– Mr. Smith hosszú évtizedeken át dolgozott Sir Bernard Schreiernek, tulajdonképpen a személyes képviselője is volt, hivatalos beosztásán túlmutatóan. Én szintén a CP Holdingst képviselem, ebben az értelemben John Smith nyomdokaiba kell lépnem a Danubiusnál, de lényeges különbség, hogy én szállodai múlttal is rendelkezem, míg Smith úr kiváló gazdasági szakértőként érkezett a hotelbusinessbe. A másik lényeges különbség, hogy én, legnagyobb sajnálatomra, személyesen nem ismertem Sir Bernardot. Engem már az örökösök kértek fel a CP Holdings képviseletére. Ez persze jó hír is, abban az értelemben mindenképpen, hogy a Danubius mint egyben tartott lánc sikeres működése fontos az örökösök számára.

– Milyen szakmai múlttal a háta mögött érkezett a CP Holdingshoz?

– Írnek vallom magam, hiszen ott nevelkedtem, bár Londonban születtem. Eredeti szakmámat tekintve könyvvizsgálóként kezdtem, mégpedig a Pricewaterhou­se­Coopersnél. Három kontinensen is dolgoztam már, amikor 20 évvel ezelőtt csatlakoztam a szállodaiparhoz.

A leghosszabb időt, több mint 10 évet Nagy-Britanniában töltöttem a szakmában, elsősorban szállodákat és menedzsmentcégeket tulajdonló vállalkozásoknál. Mondhatni, hogy a legkevesebb gyakorlatom az üzemeltetés területén van, de nem vagyok teljesen tapasztalatlan abban sem, hiszen dolgoztam szállodaigazgatóként is.

Mostani pozíciómban pedig éppen az általam legjobban ismert területen dolgozhatom ismét, hiszen egy tulajdonos céget, a CP Holdingst képviselem.

– Mit jelent ez a napi munkavégzésében? Mennyi időt tölt Londonban, s mennyit Budapesten?

– Általában havonta kétszer jövök Magyarországra, s ezenfelül alkalmanként meg kell látogatnom a határon túli leányvállalatokat is. Amikor itt vagyok, igyekszem körbejárni, sőt körbelakni a házakat, hogy minél mélyebben megismerjem az ott dolgozókat, s az egyes házak erősségeit, gyengeségeit.

– Ön hogyan aposztrofálná a Danubiust? Magyar vagy nemzetközi vállalat? Néhány évvel ezelőtt meglepődtem, hogy Marienbadban, az egyik Danubius szálloda homlokzatán, a tucatnyi zászló között nem találtam a magyart, mert mint a helyi igazgató mondta, a Danubius nemzetközi lánc, és a zászlók a legtöbb vendéget küldő országokat köszöntik.

– Ezt így furcsállom. Technikailag a Danubius lehet nemzetközi lánc, tartalmilag azonban igenis egy magyar nagyvállalat. Nem utolsósorban azért, mert a nagy nemzetközi szállodaüzemeltető cégekkel, a nagy brandekkel ellentétben a Danubius a házak tulajdonosa is egyben.

Az sem elhanyagolható, hogy a Danubius vállalati központja is Magyarországon van, és dolgozói a magyar szállodai kultúrát képviselik. Tehát én mindenképpen magyar cégnek titulálnám a Danubiust.

– Mennyire tudta megismerni a láncot? Mennyire elégedett a Danubius teljesítményével? Szeretne tulajdonos lenni? Ha volna rá módja, megvásárolná a Danubiust?

– Tőzsdei cégről lévén szó, nem válaszolhatok ilyen kérdésre, még utalás szintjén sem értékelhetem a Danubius-részvényeket. De készséggel és meggyőződéssel válaszolom azt, hogy a szállodaipar, s azon belül a Danubius remek kilátásokkal néz az elkövetkező évek elé Magyarországon. Azt kell, hogy mondjam, Sir Bernard remek érzékkel fektetett be a Danubiusba, az örökösök is látják ezt, s az én feladatom az, hogy segítsem ennek a vállalatnak a további fejlődését, erősödését.

Óriási potenciált látok a Danubiusban. Persze sok munka áll előttünk. A dolgozóknak pedig nem kell másra koncentrálni, mint a munkájukra. Sir Bernard halála óta majdnem egy év telt el, s azt hiszem, hogy ettől az egyébként szomorú ténytől senkinek nem változott meg a munkahelye, nem lett kevesebb a feladata.

Hiszek Budapestben mint desztinációban. Évekkel ezelőtt is jártam már itt, többször is, mégpedig a Four Seasonst tulajdonló cég képviseletében. Akkor is tetszett a város, s most, hogy sokkal gyakrabban jövök, még inkább úgy érzem, tudatos promócióval és a fejlesztések folytatásával kiemelkedő európai desztinációt lehet faragni Budapestből.

Szállodásként abban is biztos vagyok, hogy a ma még alacsony szállodai árakat is fel tudjuk emelni, főleg ha valóban felépül a nagy befogadóképességű kongresszusi központ, s a repülőtér megközelíthetősége olyan korszerű lesz, mint amilyen nagyszerű maga az új terminál.

– Mégis, ha módjában állna, mit tanácsolna a város irányítóinak, min kellene változtatniuk?

– A desztinációs marketingre kell sokkal nagyobb hangsúlyt fektetni. Budapest mint világváros erős marketinget érdemelne. De komoly potenciált látok a vidéki wellness- és gyógy­szál­lo­dákban, valamint a balatoni és az egyéb vidéki városi szállodákban is.

– Ez azt jelenti, hogy nem nyúlna hozzá a cég szerkezetéhez? Megtartaná például a balatoni házakat is?

– Feltétlenül. Amennyire eddig megismerhettem a Danubius
port­fólióját, úgy látom, hogy kockázatviselés szempontjából is ügyesen van összerakva, mert vagy a budapesti business-szállo­dáknak, vagy a vidéki spa-hoteleknek, vagy a vidéki városi szállodáknak, vagy a balatoni lei­sure-házaknak mindig jól fog menni. Legalábbis annyira, hogy a gazdaság, a vásárlóerő hullámverését magabiztosan állja a cég.

– Mindig izgalmas kérdés, hogy egy szállodalánc menedzsmentje milyen gyakran cseréli az igazgatókat. A nagy nemzetközi láncok 2-3-4 évente nemhogy a házak, de a földrészek között is cserélgetik a vezetőket. Mire számíthatnak a Danubius szállodaigazgatói?

– Amennyire látom, Deák Imre vezetésével a vállalat eddig is használta azt a jól bevált módszert, hogy egy új igazgató friss szemmel sok mindent meglát egy házban, s ezért nem árt a csere időről időre. De ez a módszer önmagában nem üdvözítő, hiszen legalább ennyire fontos, hogy az első számú vezető megismerje a házat, annak piaci lehetőségeit, munkatársainak erősségeit vagy éppen gyengeségeit, s legyen ideje építkezni, valami újat alkotni. Azt hiszem, a Danubiusnál eddig is megtalálták az egyensúlyt a változtatás és az állandóság értékeinek egyensúlyában. Azt gondolom, a nagy láncoknak az a gyakorlata, amikor maximum három évig hagynak egy helyen egy igazgatót, azt is eredményezi, hogy az illető az első fél évben ismerkedik az új helyével, az utolsó fél évben már az új feladatára kezd figyelni, tehát marad összesen két éve az érdemi, intenzív munkára. Ennél biztosan több időt kell adni mindenkinek.

– Visszatérve a házakra, milyen megújulásra van szüksége az épületeknek? Van remény arra, hogy felújítsanak olyan házakat, amelyek évek óta várnak erre?

– Teoretikusan mindannyian tudjuk, hogy a szállodákat időről időre fel kell újítani, máskülönben veszítenek jövedelemtermelő képességükből. A gyakorlatban azonban nagyon nehéz döntés a tulajdonosok forrásait, akár az adott szálloda által megtermelt eredményt olyan befektetésekre fordítani, amelyeknek hosszú távú a megtérülése. De foglalkozunk a kérdéssel, teljesen nyilvánvaló, hogy például a Gellértet előbb vagy utóbb fel kell újítani.

– Lehet, hogy a 2014-ben kezdődő uniós gazdasági ciklusban akár európai forrásokhoz is juthatnának, hiszen a magyar kormány eltökélt szándéka, hogy a turizmus területén nem a kapacitások bővítését preferálja majd, hanem a szolgáltatási színvonal emelését elősegítő pályázatokat ír ki.

– Csak üdvözölni tudom a magyar kormány elhatározását, s én lennék a legboldogabb, ha a Danubius felújításaihoz európai forrásokat is igénybe tudnánk venni, de szerény ismereteim szerint az unió elsősorban kis- és középvállalatokat támogat. Azonban minden lehetőséget meg fogunk vizsgálni, ha források megszerzéséről van szó.