Egy klaszterben a Helia és a Radisson Blu Béke

Mint azt korábban megírtuk, a Danubius Hotels átszervezésének első ütemében a brit tulajdonos egy önálló spa divízióba szervezte a magyarországi (Bük, Hévíz, Sárvár) és a külföldi (Pöstyén, Szováta, Marienbad) gyógyszállodákat, míg a city divízióba a városi hotelek kerültek. Az új klaszter létrehozása is ennek az átalakításnak a része.

– Melyek a legfontosabb hasonlóságok és különbözőségek a két ház között?  – kérdeztük Varga Csaba klaszterigazgatót.

– A két szállodának hasonló a mérete (a Helia 262 szobával, a Radisson Blu Béke 247 szobával rendelkezik), és ami még fontosabb, hasonló üzleti és vendég­mixet mutatnak fel. Mindkét városi hotelnek erős a konferenciaprofilja. Még a munkatársak száma is hasonló, 110-120 fő szállodánként. A Radissonnak talán kedvezőbb a lokációja, közelebb van a városközponthoz, a Heliának viszont nagyon erős a wellnessprofilja, s ebben a szállodában szeretnénk továbbfejleszteni az ehhez kapcsolódó szolgáltatásokat is.

Különbözőség még, hogy a Radisson Blu Béke Hotel egy nemzetközi brandet, a Helia viszont tisztán a Danubius márkát képviseli. Ez az oka annak, hogy bizonyos tevékenységeket, mint például az értékesítést, nem lehet összevonni.

Varga Csaba

– Pedig, lévén szó azonos kategóriájú házakról, feltételezem, hogy átlagárban is hasonló teljesítményre képes a két szálloda.

– Így igaz, bár ez a helyzet változhat. A Radissonban előrébb tartunk a felújításokkal, és vélhetően meg is marad ez a fáziseltolódás. Akkor lennék igazán elégedett, ha 3-4 év múlva a Radisson Blu Béke egyértelműen egy meghatározó upper upscale szálloda lenne Budapesten, a Helia pedig stabil helyet vívna ki magának a midscale házak között.

A két szálloda már ma is büszke lehet a klaszter szinten számolható, évi 1,5 milliárd forintot kitevő GOP-re, mégis, lényeges átlagárjavulást tervezünk, akár a foglaltsági mutatók kárára is.

Ki kell használnunk a konjunktúrát, most kell megerősíteni a pozícióinkat, részben új, minőségi vendégkört bevonzani. A reményeink szerint javuló jövedelmezőség eredményeként tudunk majd saját forrásból fordítani mind a házakra, mind a munkatársakra.

– Mégis mi az, ami az igazgató személyén kívül összekötheti a két házat?

– A gazdasági és HR-terület irányítását már összevontuk. Az IT, a műszak, a beszerzés pedig a Danubius budapesti szállodáiban már jelenleg is rendszerszerű keretek között folyik.

A hatékonyság érdekében meg fogjuk keresni a szinergiákat és a helyettesíthetőséget az üzemeltetés minden területén a két szálloda között. Ehhez első lépésben fontosnak tartom kereszttréningek szervezését. Erős tréning- és HR-kultúrát honosítottunk meg a Radissonban, amellyel a Béke kétszer is különdíjat nyert az MSZÉSZ Év Szállodája megmérettetésén. Ezeket a tapasztalatokat és rendszereket szeretném kiterjeszteni a Heliára is.

A Danubius Hotel Helia legnagyobb konferenciaterme

Fotó: Danubius Hotels

– Nem így közelíteném meg a kérdést. Sőt, mindig hangoztatom, hogy a Heliát nem kell, és nem is lehet „békésíteni”, és fordítva sem működik a dolog. Egy szimmetrikus klaszter alakul. Mindkét szálloda ugyanakkora figyelmet igényel. Azt is fontosnak tartom, hogy a Duna-parti munkatársak legalább úgy higgyenek a Heliában és a Danubius márkában, mint a Béke dolgozói a Radisson Blu brandben.

Tájékozódjon hiteles forrásból!

A cikk a Turizmus Panoráma magazin 2017. júniusi számában jelent meg.

Az előfizetés gombra kattintva Ön is megrendelheti a havilap következő számát.

– Ön amellett, hogy sikeres szállodaigazgató, HR-szakember is. Mit szól ahhoz, hogy nagy nemzetközi márkáknál már nem is beszélnek HR-tevékenységről? Az Accor vezetői például „culture and talent” fogalmat használnak.

– A Radissont is magába foglaló Carlson Rezidornál is „human developement” a kategória neve, a hangsúly az emberi tényező fejlesztésén van. Csakhogy ezek a nagy brandek általában nem tulajdonosok az adott szállodákban, hanem üzemeltetők, a legtöbb esetben franchise-partnerek. A Danubius viszont tulajdonos is, üzemeltető is, így munkáltató is. A munkáltatói szerepből egyenesen következik az emberi erőforrás-menedzsment teljes vertikuma első helyen az etikus munkáltatással és a munkatársi értékprogrammal.