Málusz Brigád lesz-e a Bónusz Brigádból?

De miért is alakult így a helyzet, és mit tehetünk a jövőben azért, hogy hasonló esetek ne forduljanak elő?

Aki rendelkezik személygépjárművel, jogosítvánnyal, bizonyára hallott már a bonus-malus besorolásról. Ennek lényege, hogy kármentes időszakban a biztosító bónuszokat, kedvezményeket ad, tehát a terméke kevesebbe kerül a fogyasztóknak, míg káresemény bekövetkeztekor pótdíjat számít fel, tehát ugyanaz a biztosítási termék többe fog kerülni. De mi a helyzet a járvány kitörése előtt piacvezető közösségi vásárlói oldal esetében?

Tegyük fel, hogy a KRESZ-vizsgán, a kezünket tördelve megkapjuk a következő kérdést: Két autó halad egymás mögött a kereszteződés felé. A jelzőlámpa hirtelen meghibásodik, az elöl haladó autós pedig nem várt, erős vészfékezésbe kezd, amelyet a mögötte lévő nem tud időben lereagálni és hátulról nekiütközik. Ki a felelős? A hibás jelzőlámpa, az ijedtében vészfékező első autós, vagy a balszerencsés eseménysorozatra nem számító hátsó autó vezetője? Az előírások egyértelműek; nem várt esemény miatti ráfutásos baleset bekövetkeztekor a hátulról érkező jármű a hibás, mert a sebességet és a távolságot úgy kell megválasztania, hogy az előtte haladó vészfékezése esetén is biztonságban meg tudjon állni.

Ki a felelős, ha az első autós a hibás jelzőlámpa miatt fékezett le hirtelen?

Fotó: 123rf

Ebben a példában a jelzőlámpa meghibásodása tekinthető a világjárvány miatti fogyasztási és gazdasági – ilyen értelemben pedig turisztikai – visszaesésnek. Az első autós a partnereket szimbolizálja, a hátsó pedig a kedvezmény értékesítőit, vagyis jelen esetben a Bónusz Brigádot. A partnerek követelése „de facto” jogos, a történet azonban közel sem ennyire egyszerű. A cég két oldalán két különböző szegmens található. Az egyik oldalon a vásárlók, a másik oldalon a szolgáltató partnerek szerepelnek. A Brigád ars poeticája, hogy magukra nem szokványos „kuponozós” cégként tekintenek, hanem mint olyan közvetítőre, amelynek szintén érdeke a szolgáltatók magas árképzése, hiszen a jutalékokból működik a rendszer. Ahogy néhány évvel ezelőtt mondták: „Nem kedvezményt, hanem minőségi szolgáltatást kínálunk, kedvező áron.” Nyilvánvalóan lehet arról vitatkozni, hogy ez a kedvező ár kinek kedvező, de a fő konfliktust ebben az esetben nem is a piaci árrés, hanem a változatos szolgáltatások és a rengeteg partner hozza.

Gonosz tréfa az élettől, hogy éppen az a diverzitás hoz nehéz helyzetbe egy vállalkozást, amely annak idején piacvezetővé tette. Hogy miért? Mert az 1000 körüli partnerszám békeidőben ilyen mennyiségű, exponenciálisan növekvő bevételt jelent, válsághelyzetben pedig szinte éppen ugyanennyi követelést. Azt már jól megtanultuk, hogy mi a helyzet a koronavírus járvány Gauss-görbéjével. Ennél a függvénynél a koordináta-rendszer y tengelyén a fertőzöttek száma, x tengelyén pedig az idő található. Minél alacsonyabb értékeket vesz fel a függvény az y tengelyen, annál nagyobb az esélye, hogy az egészségügyi rendszer képes lesz ellátni a betegeket, ez azonban a járvány időbeli kitolásával jár együtt. Szinte pontosan ugyanez a helyzet a visszakövetelések folyamatával is. Ha megfelelő beavatkozásokkal képesek vagyunk elérni, hogy a visszakövetelések ne egyszerre, és ne teljesíthetetlenül magas számban jelenjenek meg, akkor a kárrendezés ugyan hosszabb időt vesz majd igénybe, de gazdasági értelemben minden szereplő túlélheti a válságot. Ehhez okos, hatékony megoldásokra, jó gyakorlatokra, türelemre és közös teherviselésre is szükség van, hiszen tudjuk, gyors, olcsó és jó megoldásra egyszerre kevés az esély. Amelyik megoldás gyors és olcsó, az általában nem a legmegfelelőbb, az olcsó és jó megoldások nem gyorsak, a jó és egyben gyors válságkezelés pedig minden, csak nem olcsó.

A csődeljárást pedig éppen ez indokolja, ugyanis az egyszerre beérkező visszakövetelések rendezése komoly anyagi teher, amely egy cég normál működését és likviditását felkészületlenül éri, ahogyan a jelzőlámpa meghibásodása sem szokványos.

Itt érkezünk el azonban egy nagyon fontos ponthoz, mégpedig a felkészültséghez, amely a válság miatti negatív következményeket lenne hivatott csökkenteni. Vajon jól választotta-e meg a Brigád azt a bizonyos sebességet és távolságot? Ehhez az üzleti modellt kell megvizsgálnunk.

A csődvédelem bejelentése után olvasói levelet kaptunk, amely elindított bennünk néhány gondolatot. A levélben éppen ennek az üzleti modellnek a visszásságait taglalják, amely leegyszerűsítve a következő: az író szerint a Brigád a vásárlóktól beérkező összegeket csupán akkor utalja át a partner szervezetnek (eseményszervező, szállásadó, vendéglátóhely stb.), amikor a kupont beváltják. Ez esetben joggal merül fel a kérdés, hogy ha jelenleg egyetlen elfogadóhely sem üzemel a vírus miatt, akkor miért nem tud megtörténni azon partnerek „kártalanítása”, amelyek a bónuszt még nem használták fel? A válasz a cash-flow menedzsmentben keresendő, amely gyakorlati értelemben a tőke, a javak mozgatását, forgófelhasználását jelenti. A cég normál működése megköveteli a dolgozók folyamatos bérezését, a fix költségek (számlák, biztosítások stb.) rendszeres befizetését, illetve a marketing- és egyéb üzletvitelhez kapcsolódó kiadások áramoltatását. Ez azt jelenti, hogy amint megérkezett a befizetés, az attól a pillanattól kezdve a cég forgótőkéjének a része, tehát használható és használják is.

Érdekesség, de beszédes, hogy a Brigád honlapján elérhető Általános Szerződési Feltételek (ÁSZF) dokumentuma kizárólag a vásárlóknak szól, tehát a vásárlói visszakövetelések jogilag egyfélék lehetnek. Az üzleti modell azonban összetettebb ennél, hiszen a szolgáltatói oldalon a számtalan partner szintén számtalan – és nyilvánvalóan piaci szegmens és szolgáltatás tekintetében is más és más – területet fed le. Éppen ezért ezen az oldalon a megállapodások, a jutalékok és a határidők is személyre szabottak, egyéniek még akkor is, ha vannak köztük sablonszerűek, vagy kategorizáltak. Ebből pedig látható, hogy egyáltalán nem biztos, hogy a kifizetések egyszerűen meg tudnának történni. A jó cash-flow menedzsmenthez viszont bizalom kell, amelyet a jelenlegi válság szétzilált. Bízni kell a vásárlóerőben, a kínált szolgáltatások minőségében, a bónusz hitelességében. Tehát nem csak magunkban, hanem a partnerekben is, minden oldalról. Ugyanez a helyzet a közúton is. Ha nem bíznék abban, hogy a körülöttem lévő többi autós is tud vezetni és ismeri a szabályokat, nem mernék kocsiba ülni.

Egy régi Bónusz Brigád-hirdetés – a válság szétzilálta a kuponos rendszert mozgató bizalmat

Fotó: Facebook

Most azonban már megtörtént a baj, és oda a bizalom, amely a rendszert mozgatta. A példa szerint a biztosító is elvesztette a bizalmát az autósban, ezért emelkednek az árak. A kérdés az, emelkednek-e az árak a turisztikaikupon- vagy bónuszpiacon, és ha igen, ki fizeti a révészt? A legfontosabb költségcsökkentő stratégia jelen helyzetben – és nem meglepő módon – a bizalom megtartása vagy helyreállítása. A Brigád szerint modelljük éppen abban egyedülálló, hogy a hirdetési piac alaptörvényével dacolva átvállalják minden hirdetőtől (partnertől) a kockázatot. Amikor arról beszélünk, hogy egy étterem hirdet a rádióban, szórólapon, vagy éppen egy helyi újságban, minden esetben a hirdető vállalja a kockázatot, hiszen csak sejthető, de nem biztos, hogy a befizetett összegért cserébe hány vásárlót kap, hány eladást realizál a reklámnak köszönhetően. Ezzel szemben, ha valaki felkerül a Brigádra, a kuponos cég vállalja a kockázatot, a partner kvázi ingyen jut a hirdetéshez, ami – ekkor még – csak a Bónusz Brigádnak kerül pénzbe, amíg egy vásárló ténylegesen meg nem jelenik a partnernél. Szerintük a bizalomépítés éppen a kockázatviselésben jelenik meg, és ez teszi egyedivé, de veszélyessé is a kuponos cég üzleti modelljét.

A Bónusz Brigád turisztikai szegmense, utazási kínálatai 2014-ben kaptak szárnyra, hiszen látható volt, hogy a turisztikai iparág lendületes fejlődésnek indult. A piaci árak csökkentek, a minőségi szolgáltatások egyre inkább megfizethetővé váltak, a piac felélénkült, a kereslet napról napra nőtt. A válság a konjunktúra csúcsán érte az ágazatot, ebből pedig az következik, hogy igen magas azok száma is, akiket a csődvédelmi eljárás következményei, és vele a bizonytalanság érint. Információink alapján kb. 1000 vásárlóról és 100 szolgáltatóról beszélünk, amely együttműködik a bónusz kibocsátójával. Információink szerint a kártalanítás már elindult, így bízhatunk a csődvédelem sikerességében, akkor pedig a bónuszozás is újra fog indulni. Néhány dolog azonban teljesen bizonyos. Közös erővel kell újragondolni a pandémia utáni árképzést, és időbe telik, amíg a hasonló kedvezmények iránti kereslet újra eléri a kívánt szintet, de a szakma többsége bizakodó. Itt már csak az a kérdés, hogyan kell az üzleti modelleket átalakítani ahhoz, hogy legközelebb mindenki biztonságban elkerülje az ütközést.

A lehetséges módszerek közé tartozik a (likviditási) tartalékképzés, amely segítheti a túlélést néhány hónapos krízis esetén. Számos biztosítótársaság is kínál olyan termékeket, amelyek vis maior helyzetek kezelésére szolgálnak, ez azonban nem minden esetben reális alternatíva, főleg egy hasonló pandémia esetén.

A megfelelő cash-flow menedzsment is nagy szerepet játszhat a kockázatcsökkentésben, amely a gyakorlatban azt jelenti, hogy a fejlesztési források felhasználása nem lépheti túl a likviditás határrátáját, tehát a változó és fix költségek együttesen sosem lehetnek nagyobbak az adott árbevételnél, természetesen a tartalékok megtartása mellett. Ez lassabb, de biztosabb és stabilabb növekedési mutatókat eredményez.

Azon természetesen el lehet gondolkodni, hogy milyen szinten érdemes hozzányúlni a jövőben a hasonló ÁSZF-ekhez a közérthetőség növelése és a visszakövetelések csökkentése érdekében, ugyanakkor a fogyasztói bizalom megtartásával, amelyről tudjuk, az egyik – sőt, talán a legfontosabb – tényező lesz a jövőben.