Szűts Ildikó: Az elégedett vendéghez elégedett munkavállaló kell

Tevékenységét 2020 elején válságmenedzseléssel kezdte a budapesti fürdővállalat élén, azóta folyamatosan új, korábban nem tapasztalt problémákkal kell megküzdenie. Hogyan élte meg a kinevezése óta eltelt éveket?

Az elmúlt három év valóban a válságmenedzselésről szólt a fürdőkben és így a saját életemben is. A helyzet nem volt idegen számomra, 2009-ben a Magyar Posta vezetőjeként már találkoztam hasonló kihívással, ennek ellenére rendkívül nehéz volt ez az időszak.

A kinevezésemet január 29-én kaptam meg, de a menedzsment átvételére, a kollégák és a pénzügyi helyzet megismerésére nem sok idő maradt: február 9-én ki kellett adnom az első vezérigazgatói covid-utasítást, március 19-én pedig a főpolgármester úrnak be kellett záratnia a fürdőket. A Széchenyi Fürdő a II. világháború idején is nyitva volt, ekkor azonban – a többi fürdőnkhöz hasonlóan – több mint 8 hónapra bezárta a kapuit. A zárvatartás 22 milliárd forint árbevétel-kiesést okozott a társaságnak, ez az összeg meghaladta a 2019-es, covid előtti sikerév teljes árbevételét!

Mi az, amit a rendkívüli körülmények ellenére mégis sikerként értékel?

Nagyon nehéz helyzetből indultunk, árbevétel híján a cég likviditási helyzete is ellehetetlenült, hitelfelvételre kényszerültünk, hogy meg tudjuk tartani a dolgozóinkat. 2021-ben már a bőrünkön éreztük az energiaár-problémát, 2022 februárjában pedig érkezett az újabb pofon, a háború, amely emberileg és üzletileg, az orosz és ukrán vendégek elmaradása miatt is negatívan érintett bennünket. A két küldőpiac vendégeink 15 százalékát adta, az arányuk egyik percről a másikra 4-5 százalékra esett vissza. Ha hozzávesszük, hogy a kínai vendégek és sokáig az amerikaiak sem tértek vissza, látható, hogy komoly kihívással kellett szembenéznünk.

Mindezek ellenére több pozitív eredményről tudok beszámolni. A két legfontosabb, hogy talpon maradtunk, és meg tudtuk tartani a dolgozóinkat. A szakképzett munkaerő megőrzése, a vállalat által kínált biztonság megmutatása prioritás volt számunkra. Talán egyedülállóak voltunk az országban azzal, hogy a zárvatartás ideje alatt az alapbér 81,5 százalékát fizettük a dolgozóinknak, ezzel több mint 90 százalékukat a kötelékünkben tudtuk tartani.

"Megszilárdítottuk a vállalat likviditási helyzetét, idén februárban az összes fővárosi kölcsönt visszafizettük, a banki hiteleket folyamatosan törlesztjük"

Fotó: BGYH

Sikerként élem meg, hogy a vezetői körben felépítettünk egy csapatot, akikkel a nehéz szituációkat azóta is át tudjuk hidalni. A pénzügyi és a gazdasági folyamatok vonatkozásában erős kontrollingrendszert építettünk ki, ezt folyamatosan fejlesztjük. Energia-válságtervet készítettünk, amelyet – ha szükséges – keményen betartunk.

Működésünket egy rugalmas, adatalapú modell segíti, minden egyes fogyasztási helyszínünk mérhetővé vált. Így pontosan látjuk, mely eszközöket kell kiváltanunk, leállítanunk az energiamegtakarításhoz. Megszilárdítottuk a vállalat likviditási helyzetét, idén februárban az összes fővárosi kölcsönt visszafizettük, a banki hiteleket folyamatosan törlesztjük.

Szintén pozitív fejlemény, hogy az újításként bevezetett, önként vállalt túlmunka intézménye – szabadnapjukon a dolgozók önként vállalhatnak plusz munkát – beváltotta a hozzá fűzött reményeket, és segített a bennünket is sújtó munkaerőhiány kezelésében. A sok különálló elem együttes eredményeként a 2022-es évet 2,4 milliárd forintos adózás utáni eredménnyel zártuk.

Hogyan alkalmazkodott a vállalat a pandémia utáni kereslet újfajta igényeihez?

Az egyes hullámok után a kereslet különböző módokon épült vissza. 2020 májusának végén lassabb volt a visszatérés, rengeteg előírásnak kellett megfelelnünk. 2021-ben már az oltottság szelektálta a vendégeket. Az idősebb generáció visszatérése a gyógyászatba mindkét időpontban óvatos volt. 2021-ben viszont egy gyors áttörésnek lehettünk tanúi: a karácsonyi forgalom a legígéretesebb időket idézte, az eredmény 2022-ben a duplája lett a vártnak.

Mindeközben a külföldi vendégek összetétele jelentősen átalakult. Az orosz és ukrán volumen visszaesése közben az európai küldőpiacok jelentősen megerősödtek: nagy számban érkeztek létesítményeinkbe a francia, olasz, spanyol fürdőzők, 2022 elején az angol vendégek is elindultak,ebben a forint-euró árfolyam alakulásának jelentős szerepe volt.

A hazai fürdőzők 2022 végén, 2023 elején számunkra is meglepő arányban tértek vissza. Egyes vidéki létesítmények bezárása és a magas benzinár is szerepet játszott abban, hogy a magyar vendégek által látogatott fürdőinkben (Pesterzsébet, Csillaghegy, Paskál) ilyen örömtelien megerősödött a forgalom.

Melyek azok a kihívások, amelyekkel 2023-ban meg kell küzdeniük?

Szeretnénk túlszárnyalni a visszatérés éveként emlegetett 2022 forgalmát, miközben az energia-válságterv véghezvitelét, az energiaköltségek kordában tartását egész évben prioritásként kell kezelnünk. A gáz- és a távhőfogyasztás vonatkozásában a megtakarításunk 40-50 százalékos, de a villamos árammal kevéssé tudunk spórolni, hiszen a vízforgató szivattyúknak, légcserélőknek folyamatosan menniük kell.

Fontos feladatunk lesz idén a Rác fürdő felújításának elindítása. A terv készül, a kivitelezést a második fél évben szeretnék megkezdeni, hogy a 13 éve zárva tartó fürdőt 2024-ben visszaadhassuk a vendégeknek. Szintén kiemelt fontosságú feladat a Gellért fürdő felújításának megtervezése.

Ez a létesítményünk az egyik legnépszerűbb, ezért igyekszünk minél tovább működőképes állapotban tartani. Lényeges a szolgáltatásfejlesztési elképzeléseink realizálása is. A tavalyi évben elindított privát gyógyászati vonalat tovább kívánjuk erősíteni.

Az elmúlt télen első alkalommal megvalósított Lumina Park óriási sikerrel zárt, 218 ezer látogatót fogadott. Már dolgozunk az ez évi attrakció kreatív koncepcióján, hogy a látogatók visszatérjenek hozzánk az újabb élményekért.

Mindezt végiggondolva úgy gondolom, az üzleti terv teljesítésére minden esélyünk megvan, de a sikert nem csak pénzben mérjük! Fontos törekvésünk, hogy megőrizzük a munkavállalóinkat és biztos egzisztenciát nyújtsunk a számukra.

Korábban a Magyar Postánál és az OTP-nél töltött be vezetői pozíciókat, így kívülről érkezett a szakmába. Mennyiben más a turisztikai szektor, mint a többi terület?

Minden korábbi munkahelyemen a szolgáltatási szektorban dolgoztam, ebből a szempontból tehát nincs különbség a mostani és a korábbi munkahelyeim között, csak a termék más. Meglátásom szerint a siker két tényezőn múlik: hogyan tudjuk fejleszteni ezt az adott szolgáltatást, terméket a piaci elvárások mentén, és a dolgozóink révén tudjuk-e biztosítani az állandó, elvárt minőséget.

Ahhoz, hogy az első elvárásnak eleget tegyünk, folyamatosan figyeljük a nemzetközi trendeket, az európai versenytársak szolgáltatásfejlesztéseinek irányát, például az egyre inkább teret nyerő holisztikus gyógyászati kép alakulását, a wellness-szolgáltatások terén megjelenő újdonságokat.

Mindez nem elég, ha nem foglalkozunk a tehetséges kollégákkal, ha nem figyelünk oda a szakképzett munkavállalók megtartására, továbbképzésére, elégedettségére. Nincs elégedett ügyfél elégedett munkatársak nélkül!

Melyek azok a tulajdonságai, amelyeknek a legnagyobb hasznát veszi a BGYH élén?

„Ildikó, nézzen a háta mögé, tudják tartani a lépést Önnel a kollégái?!" – Ezt a mondatot többször hallottam már, és nem véletlenül. Sokszor nehéz tartani velem a tempót, szeretem, ha pörögnek a dolgok és megyünk előre. Teljesítménycentrikus vezetőnek tartom magam, de magamtól is sokat követelek, igyekszem személyes példát mutatni.

Nagy hasznát láttam a rám jellemző stratégiai szemléletnek, a válságmenedzselésben szerzett tapasztalatnak. Nyitott vagyok az új dolgokra: minden olyan dologgal meg lehet keresni, ami kellően kreatív, új színt hoz a működésünkbe, segíti a talpra állást, vonzza a vendégeket.

Meggyőződésem, hogy soha nem egyéni sikerekről beszélhetünk, összehangolt csapatmunka nélkül egy vállalat nem tud eredményesen működni. A covid számos akadályt gördített elénk, de az elmúlt három évben tényleg sokat tettünk azért, hogy az együttműködés a kollégáink között fejlődjön. Miközben úgy gondolom, hogy egy vezetőt a munkája alapján kell megítélni, nőként talán több empátiánk van, és könnyebben tudjuk kezelni a konfliktusokat. Ez az elmúlt időszakban nagy segítségemre volt. Fontosnak érzem azt is, hogy a birtokomban lévő tudást és know how-t minél több fiatalabb kollégának átadjam, rendszeresen mentorálok, nyitott vagyok minden társadalmi felelősségvállalással kapcsolatos és a fenntarthatóságot szolgáló programra.

Szakmai életút

Szűts Ildikó az ELTE Bölcsészettudományi Karán, majd a Budapesti Közgazdaságtudományi Egyetemen szerzett diplomát. Saját tanácsadó céget hozott létre, amely partnere volt számos nemzetközi nagyvállalatnak. 11 éven keresztül dolgozott vezető beosztásban a Magyar Postánál, amelynek 2008–2010 között a vezérigazgatója volt. 2010 és 2014 között az OTP Bank Nyrt. elnöki főtanácsadója. 2020. január 29-től a Budapesti Gyógyfürdők vezérigazgatója.
2007-től 2021-ig az Országos Humánmenedzsment Egyesület elnöke, 2015-ig (5 éven át) a Vodafone Alapítvány kuratóriumi elnöke volt, éveken keresztül a Menedzserszövetség elnökségi, majd felügyelőbizottsági tagjaként is dolgozott. Jelenleg a Magyar Fürdőszövetség Felügyelőbizottságának elnöke, az EHTTA-ban (Európai Történelmi Fürdővárosok Szövetsége) képviseli Budapestet.
Innovatív vezetői munkájáért a Magyar Köztársasági Érdemrend tisztikeresztjét kapta, majd elnyerte az Amerikai Kereskedelmi Kamara Women of Excellence díját.

Mennyire elérhető a munkatársak számára?

Abszolút látható és elérhető vagyok. Az elmúlt hónapokban erre kevesebb idő jutott, de rendszeresen körbejárom a fürdőket, beszélek a dolgozókkal. Az ajtóm mindig nyitva áll, időpontra bárkit fogadok, legyen menedzser, úszómester vagy takarító. Napi 10-12, néha 13 órát dolgozom, a telefonom soha nincsen kikapcsolva.

Ezt hallva óhatatlanul felmerül a kérdés, hogyan tudja egyensúlyban tartani a munkát és a magánéletet?

Talán ez az életem legnehezebb kérdése jelenleg. Olyan életszakaszban vagyok, ami lehetővé teszi a sok munkát: a fiam elmúlt 25 éves, ő és a férjem is sokat dolgozik, mindegyikünknek megvan a saját szakmai élete. Az estéken és a hétvégéken viszont próbáljuk ápolni a baráti és a családi kapcsolatokat. Ehhez sok energia és jó időmenedzsment kell, de a barátaim visszajelzései szerint jól kezelem.

A sor végén én állok, magamra jut a legkevesebb idő, néha fel is lázadok emiatt! Aztán igyekszem változtatni: az egészségemet és a stresszoldást szem előtt tartva rendszeresen úszom, és masszázsbérletet vásárolok a saját kollégáimhoz, akikkel a masszázs közben bensőséges hangulatban elbeszélgetünk.

*

Írásunk eredetileg a Turizmus.com Magazin 2023. áprilisi számában jelent meg. Legyen az előfizetőnk!