Y generáció az értékesítésben - Partizás és networking

A példa nem egyedi, ami azt is mutatja, hogy az értékesítésen dolgozóknak újfajta kvalitásokkal kell rendelkezniük, vezetőiknek pedig tisztában kell lenniük a megváltozott munkamódszerekkel és a 24-30 éves korosztály gyökeresen új igényeivel.

„Néhány évvel ezelőtt válogatni lehetett a tehetséges, ambiciózus értékesítők között, a mai munkaerő-piaci helyzetben viszont a meglévő kollégák megtartása a legfontosabb feladatunk. Már senki nem dolgozik pusztán lojalitásból, lelkesen éveken keresztül ugyanott, a fiatalokat elsősorban az anyagi ösztönzőkkel és emberközpontú vezetéssel lehet motiválni” – osztotta meg tapasztalatait az MSZÉSZ egyik tavaszi régióülésén Parti János, a Kempinski Hotel Corvinus Budapest értékesítési és marketingigazgatója.

A pénz beszél

Az anyagi javadalmazás, az éves bónusz első számú motivációs elem a mostani huszonévesek számára. Mind a ritkább, mind a sűrűbb kifizetés mellett vannak pro és kontra érvek: a havonta vagy negyedévente kiosztott bónusz rövid távon motivál, egy-egy rossz időszak egész éves negatív hatása viszont megkérdőjelezheti a sikeres időszak utáni kifizetés jogosságát. Az éves rendszerű kifizetésnél nem szabad elfeledkezni az aktuális eredmény folyamatos kommunikálásáról. A bónuszokat az üzemeltetők és a menedzserek ódzkodása ellenére célszerű fix elemként szerepeltetni a betervezett költségek között.

Have fun!

A jó hangulat szintén marasztaló hatású, ugyanakkor a közvetlen kapcsolat kiépítése nem minden, a fiatalok elvárják a transzparenciát, kifejezetten igénylik a sok információt, szeretik érteni a történések miértjét.

Az Y generáció szabadságigénye óriási. Nehezen viselik a munkához kapcsolódó kötöttségeket, a szabadságok időzítésében pedig maximális rugalmasságot várnak el. Alapjaiban változtak meg a munkamódszerek is: a telefonos és az e-mailes kapcsolatfelvétel hatékonysága alacsony, a sikeres B2B üzleti kapcsolat létrejöttéhez szükséges bizalmi viszony szinte kizárólag személyes találkozásokon keresztül kezdődik, a kávézás, a közös ebéd vagy az esti partizás egyaránt a „nagy játék” része. „Ezt a fajta munkát felettesként nehéz kontrollálni, ráadásul az Y generáció eleve nem viseli el az ilyesfajta ellenőrzést, ugyanakkor az igazán jók eleve erős kontrollt alkalmaznak saját magukkal szemben” – vélekedik Parti János.

Az éves tevékenységi terv kidolgozásától, követésétől, valamint a kapcsolattartás folyamatos adminisztrációjától viszont nem szabad eltekinteni. Az elvégzendő munka mennyiségét érdemes valamilyen mérőszámmal kifejezni és monitorozni, így nemcsak az eredmény lesz mérhető, de az is kiderül, miért „úszik el” egy-egy csapat vagy munkatárs a teendőivel. (Itt érdemes megjegyezni, hogy a budapesti Kempinski sales csapatánál a közösségi média használatával kapcsolatban kompromisszumos döntés született: munkaidőben figyelhetők az online események ésszerű időkeretek között, csak az interaktív részvétel, mint a lájkolás és a hozzászólás nem megengedett.)

Az új munkaerő kiválasztása is új kottát követ. Rég nem a pozíció­hoz keresnek embert, hanem éppen fordítva: olyan egyéniségek után kutatnak, akiknek karaktere illik a csapatba. Az önéletrajz az első szűrő, és gyakran ezt követi a személyiséget is megmutató filmes bemutatkozás. „A mai huszonévesek nagyon felkészültek, jó döntéseket hoznak, meg kell adni számukra a bizalmat. A jelölteket nálunk a leendő kollégáik is felvételiztetik, így aztán fogadtatásuk is egész más” – mesélt a Kempinskiben zajló gyakorlatról a szakember, aki szerint a napi küzdelmek mellett az utánpótlásról is gondoskodni kell, hiszen a munkatársak jellemzően a legváratlanabb helyzetben állnak fel. Célszerű, hogy minden fontosabb pozíciónál legyen egy 70-80 százalékos készültségi szinten lévő „beugró” ember. A konkurencia értékesítési csapatát is érdemes személyesen ismerni.

Megjegyzések helyett SMART-célok

A magas érzelmi intelligencia alapkövetelmény ebben a szakmában, ez pedig az átlagnál nagyobb érzékenységgel jár. Óvatosan kell tehát bánni a negatív, demoralizáló megjegyzésekkel. A pontos és időben is meghatározott, úgynevezett SMART-célok megfogalmazása sokkal célravezetőbb: a célok legyenek specifikusak (specific), mérhetőek (measurable), elérhetőek (achievable), relevánsak (relevant) és időben meghatározottak (time-bound).