Változó vendégigényekhez megújuló menedzsmentstílus

–  Tizenhat kelet-európai országban birtokolják az AccorHotels valamennyi márkájának kizárólagos képviseletét. Jelenleg ugyan csak kilenc országban vannak jelen üzemeltetőként, de így is kilencféle társadalmi és munkakultúrával kell szembenézniük. Hogyan kezeli az AccorHotels/Orbis az országonként eltérő politikai helyzetet? Hogyan viszonyul a cég a mindenkori helyi lobbitevékenységhez? – kérdezte a Turizmus Panoráma magazin Gilles Clavie-t, az Orbis Group elnök-vezérigazgatóját.

– A régió vezető szállodahálózataként, sőt egyes országokban a legnagyobb helyi szállodavállalatként az a felelősségünk, hogy támogassuk a helyi szakmai szövetséget. Nem nekünk kell tárgyalnunk a kormányokkal, hanem a szállodások szövetségeinek. Egyébként is, hiába vagyunk a legnagyobbak, ebben a kilenc országban a mi 116 szállodánkkal szemben házak ezrei működnek.

A mi felelősségünk, s az én személyes felelősségem, hogy a piacra koncentráljunk, a fejlesztési lehetőségeket figyeljük, s a mindenkori helyi viszonyok között a lehető legeredményesebben működtessük házainkat.

Végül, de egyáltalán nem utolsósorban, az igazi felelősségünk a vendégek bizalmát megszolgálni, a vendégek biztonságát garantálni, s az ő maximális elégedettségüket szem előtt tartva működtetni házainkat.

Gilles Clavie

– Hogyan változott a vendégek elvárása az elmúlt években?

– Drámaian megváltozott a vendégek szállodaválasztási szempontrendszere. Még néhány évvel ezelőtt is a szálloda elhelyezkedése és a szoba ára volt a döntő szempont. Azután nagyon gyorsan előtérbe került a wifihozzáférés igénye. Ma pedig azt látjuk, hogy elsődleges az élményszerzés. Nem egyszerűen csak aludni és enni akarnak, hanem emlékezetes utazásokra vágynak. Nem véletlen, hogy soha ennyi lifestyle hotel nem épült, mint manapság. Mi is nyitottunk két ibis Styles szállodát Budapesten, sőt a budapesti repülőtéren épülő házunk is ebbe a brandbe tartozik majd.

Fontos változás az is, hogy a vendégek már nem kíváncsiak a hagyományos kommunikációra. Minden kérdésükre azonnali választ szeretnének, s ha nem kapják meg tőlünk, akkor megkeresik és meg is találják az interneten az okostelefonjuk segítségével.

De nemcsak az új generációra kell figyelnünk, hanem a fiatalos életet élő idősebbekre is. A mi szüleink hatvanas éveikben már lelassult, kényelmet kereső emberek voltak. Ma pedig nagyon sok, hatvanas éveiben járó ember is még sportos, aktív, kalandokat kereső, s legalább olyan otthonosan mozog az interneten, mint az unokái. Ráadásul nekik a szabadon elkölthető jövedelmük is magas.

– Hogyan tudja a menedzsment, illetve a személyzet követni a változó igényeket?

– A szállodák személyzete is cserélődik. A pultban ugyanolyan fiatalemberek állnak, mint amilyen velük szemben a vendég. Nekünk nemcsak a vendégek változásához, hanem a saját munkatársaink generációváltásához is igazodnunk kell. Ehhez a mi senior menedzsereinknek is változniuk kell, ők sem irányíthatják a fiatalokat a hagyományos módon.

Tájékozódjon hiteles forrásból!

A cikk a Turizmus Panoráma magazin 2017. áprilisi számában jelent meg.

Az előfizetés gombra kattintva Ön is megrendelheti a havilap következő számát.

Ennek a folyamatnak a része, hogy mi már nem humánpolitikáról beszélünk, vagy – a még régebbi terminológiával – személyzeti politikáról. A HR-tevékenységet nálunk már a „talent and culture” szellemében végezzük. Az új név új megközelítést jelez, egyrészt a HR adminisztrátor feladatok felől a HR üzleti partneri szerep felé való elmozdulást. Másrészt a vállalatunknál tehetségeink („talent”) a legértékesebb erőforrások, vezetőink pedig cégünk új szervezeti kultúrájának („culture”) nagykövetei – erre is utal a kifejezés. Nekünk arra kell koncentrálnunk, hogy tehetséges embereket alkalmazzunk, s be tudjuk őket illeszteni a cég fejlődő kultúrájába.

– Ez elsősorban a közép- és felső vezetőkre vonatkozik?

– Nem. A szobalányoknak vagy a felszolgálóknak ugyanúgy nyitottnak és tehetségesnek kell lenniük, hogy magukévá tudják tenni a cég fejlődési elképzeléseit. Sőt nekik is hozzá kell tudni járulni a változó vendégigényekhez igazodó munkakultúra kialakításához. Szerencsére a mai fiatalok el is várják, hogy beavassuk őket, hogy ne csak utasításokat kapjanak, hanem részévé váljanak a folyamatoknak. S elvárják, hogy személyiségként kezeljük őket, máskülönben nem lesznek hajlandóak megfelelően teljesíteni. Továbbképzésekre és karrierlehetőségre is vágynak. S ez így van jól.

Ráadásul, az egész régióban tanúi vagyunk annak, hogy a munkáltatók piaca gyorsan alakul át a munkavállalók piacává. Mindenkinek fontos ugyan a jövedelem, de legalább olyan fontos, hogy a munkatársak lojalitását megszerezzük.

– Ha elégedett a vendég, s megtalálja a számítását a dolgozó is, akkor a tulajdonosok is boldogok? Őket bizonyára a gazdasági eredményesség érdekli igazán.

– Az Orbis két évvel ezelőtt vette át 16 kelet-európai országban az összes AccorHotels-márka kizárólagos képviseletét, s vele a saját tulajdonban lévő ingatlanokat is. Azért döntöttünk így, mert Lengyelországon belül már nem volt elegendő növekedési potenciál. Most már kilenc országban vagyunk jelen, s további hét országban még csak most kezdünk házakat nyitni.

De nem egyszerűen csak megnöveltük a működési területünket, hanem a működési eredmények mellett vagyongyarapításba is kezdtünk. Országonként meghatároztuk stratégiai fejlesztési tervünket. Ennek megfelelően Magyarországon több sikeres tranzakciót hajtottunk végre és vásároltunk vissza eddig bérleti szerződés keretében üzemeltetett szállodákat. Tulajdonosként sokkal eredményesebben tudjuk kezelni a házak gazdálkodását. Így vásároltuk vissza még 2016 elején Budapesten a Mercure City Centert és az Ibis Heroes’ Square-t. Ez év elején pedig visszavásároltunk további öt szállodát Budapesten, a Mercure Koronát, Mercure Budát, ibis Centrumot, ibis Cityt és ibis Styles Centert, jelentős mértékben növelve a cég értékét.

Mercure Budapest Korona Hotel

Fotó: mercure.com

Szerencsénk is van azzal, hogy a régió országai növekedési pályán vannak, ráadásul a világ bizonyos térségeit érintő sajnálatos terrorfenyegetettség miatt Kelet-Európa felértékelődött mint utazási célpont. És nem csak a kívülről érkezők körében, jelentősen növekszik ugyanis a régión belüli turistaforgalom is.

– A forgalom növekedése együtt jár az eredményesség javulásával is?

– Feltétlenül. Az Orbis Group 2016-ban 11 százalékot meghaladó RevPAR-növekedést (ezt a régiós átlagot meghaladta a magyarországi eredmény) és 9,5 százalékos bevételnövekedést könyvelhetett el. Összességében, forintban kifejezve, mintegy 98 milliárd forint bevételt realizáltunk. Ahogy terveztük, a bevételeink növekedése nagyobb mértékben volt köszönhető az átlagáremelésnek (7,4 százalék), semmint az egyébként örvendetes foglaltságnövekedésnek, ami 2,4 százalékpontot tett csak ki. S ami mindennél örvendetesebb, az a 13,4 százalékos EBITDAR (adózás, értékcsökkenés, bérleti díj és kamatfizetés előtti) eredménynövekedés.

– Milyen terjeszkedésben gondolkodnak, s várhatjuk-e új AccorHotels-brand megjelenését a régióban?

– Dinamikus növekedés elé nézünk, az elkövetkező évekre már 31 aláírt megállapodásunk van új hotelek nyitására a régióban. Részben saját tulajdonú, részben franchise-, illetve menedzsmentszerződéssel üzemeltetett hotelekről van szó.

Új országként felkerül a térképre Bosznia-Hercegovina, ahol idén szeptemberben nyílik meg első szállodánk, az MGallery by Sofitel Tarcin Forest Resort & Spa, Szarajevó közelében. Van egy érdekes kísérletünk Poznanban, egy olyan ház, amelyik a Novotel és az Ibis kombinációjából születik. A lobby és a recepció közös lesz, sőt a reggeliztető is, azonban két külön épületszárnyban kapnak majd helyet a két márka szobái, amelyek nyilvánvalóan eltérő komfortot fognak nyújtani. Olyan ez, mint a repülés esetében. Ugyanazzal a géppel lehet repülni business- és turistaosztályon is. Csak a menetrend és a check-in kapu azonos, viszont más az ellátás, más a komfort, s még az utaskísérők is mások a két osztályon.

– Várható ilyen fejlesztés, vagy új ház építése Magyarországon?

– Az év végén a budapesti repülőtéren nyíló ibis Styles hotelen kívül most a visszavásárolt házak felújítására koncentrálunk, de ha adódik valami nagyon jó lehetőség, akkor megragadjuk majd.